Valor Ganado: El desafío de su implementación

Ponencia presentada el 20 de octubre de 2018 en el XII Congreso de Gestión de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela

Ing. María Andreína Calderón Meléndez, MSc.
Lic. Antonio J. Pérez Aguirre, MSc.

Resumen

Para la toma de decisiones en la empresa es necesario el manejo de información oportuna que permita a los Gerentes de Proyectos y a la Dirección de la organización visualizar el avance de los proyectos.

Se determinó que, en algunos proyectos importantes manejados por la organización, la información proveniente del área de planificación y control no llegaba oportunamente a los interesados clave, por lo tanto, las decisiones tomadas, en algunos casos, no fueron oportunas y/o se hicieron por instinto y experiencia y no basadas en la información desprendida del análisis de los indicadores claves de rendimiento.

Patrocinado por uno de los Directores – Accionistas, un grupo de gerentes de proyecto y departamentos de apoyo, se propusieron mejorar el proceso de toma de decisiones relacionadas a la gestión de los proyectos llevados por la empresa.

Para mitigar las brechas y las consecuencias que ello conllevaba, se contempló dictar talleres de gestión de proyectos, habilidades básicas de supervisión, comunicación efectiva, atención al cliente, y sobre la herramienta del Valor Ganado y la reestructuración de los departamentos relacionados a planificación, control de gestión y administración de contratos; así como un cambio organizacional focalizado en las unidades responsables de la generación de los indicadores clave de rendimiento y del control de la planificación.

Una vez efectuada la reestructuración organizacional, se estableció como objetivo el controlar con la herramienta del Valor Ganado todos los proyectos que lleva la organización, así como la definición de los indicadores claves de desempeño que la Dirección de la empresa requiere para la toma de decisiones estratégicas basadas en el resultado de los proyectos.

Se llegó a la conclusión que el implementar la herramienta del Valor Ganado en una organización compleja precisó de un cambio organizacional en los procesos medulares de la empresa, lo que ocasionó un impacto positivo en la generación oportuna de indicadores clave de desempeño que coadyuvan a la toma de decisiones adecuadas.

Marco Organizacional

Ingeniería de Consultas Incostas, S.A. (INCOSTAS) fue fundada en 1975.   Con mas de cuarenta años en el mercado, ofrece soluciones integrales de ingeniería, procura, construcción y gestión de proyectos en las áreas de Ingeniería de Costas, Ingeniería Portuaria, Ingeniería Multidisciplinaria, Oceanografía, Geofísica y Geotecnia Marina.

Para ello Incostas cuenta con tres Unidades Estratégicas de Negocio (UEN):  Ingeniería de Costas y Obras Marítimas; Oceanografía, Geofísica y Geotecnia Marinas; y Ambiente, con lo cual se asegura el desarrollo de soluciones integrales de ingeniería, desde la fase de visualización hasta la construcción.

Desde el año 2006 cuenta con un Sistema Integrado de Gestión ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OSHAS 18001, por lo que la revisión de los procedimientos y la mejora continua es parte esencial de las actividades de la empresa.

Planteamiento y justificación de la problemática

Para la toma de decisiones en la empresa es necesario el manejo de información oportuna que permita a los Gerentes de Proyectos y a la Dirección de la organización visualizar el avance de los proyectos.

Hace unos cuatro años, un grupo de gerentes de proyecto y departamentos de apoyo, junto con uno de los Directores – Accionistas de la organización, detectaron una oportunidad de mejora en el proceso de toma de decisiones tácticas y estratégicas relacionadas a la gestión de los proyectos llevados por la empresa.

Todo surgió motivado a que, en algunos proyectos importantes manejados por la organización, la información proveniente del área de planificación y control no llegaba oportunamente a los interesados clave, por lo tanto, las decisiones tomadas, en algunos casos, no fueron oportunas y/o se hicieron por instinto y experiencia, y no basadas en hechos reales desprendidos del análisis de la información y de los indicadores claves de rendimiento.

Fue así como, después de varias reuniones de trabajo, y de una revisión/auditoría del Sistema Integrado de Gestión (SIG), se determinó lo siguiente:

Se cuenta con el SIG, el cual al ser contrastado con las buenas prácticas recomendadas en el PMBOK se determinó que cerca del 70% de los procesos recomendados en él están contemplados dentro de su documentación; por otro lado, el SIG adolece de normas y procedimientos relacionados a la gestión del riesgo y lo relacionado a la de gestión de los interesados.

Se determinó que, si bien es cierto que el SIG en toda su extensión se ocupa de la gestión de proyectos en los diferentes grupos de procesos y prácticamente en todas las áreas del conocimiento, adolece de un documento que resuma en un solo sitio el proceso de gestión de proyectos visto holísticamente, es decir, como un todo y no una serie de manuales y procedimientos aislados de cada uno de los departamentos medulares y de apoyo de la organización.

Al profundizar en el área de planificación y control de gestión, se evidenció que el Procedimiento de Planificación y Control del Proyectos, cuyo propósito es establecer los pasos a seguir para la planificación y control de los proyectos que se ejecuten en la empresa, contempla los pasos y procedimientos para el control de avances físico y financiero de cara al cliente, la elaboración del cronograma, y la elaboración de la EDT.

Al auditar el procedimiento se evidenció que la EDT no era elaborada, los indicadores de gestión que se llevaban eran sólo facturación y cobranza, adoleciendo del control de costos, por lo que era imposible lograr la gestión del presupuesto administrable y el control y gestión del tiempo de ejecución.

Otro aspecto importante fue que se determinó que la información era manejada por un grupo pequeño y hermético, circunscrito al jefe del departamento de planificación y control, el jefe del departamento de finanzas y en ocasiones el director de la UEN de adscripción del proyecto, dejando por fuera a interesados clave tales como el gerente del proyecto y otras unidades de apoyo.

Del análisis de lo arriba expuesto se determinó que existían brechas importantes en lo referente al conocimiento de conceptos generales de gestión de proyectos y del SIG, fallas en las comunicaciones internas entre los departamentos de los procesos medulares de la organización y los departamentos de los procesos de apoyo, y oportunidades de mejora en la estructura organizacional, entre otros aspectos.

A tal fin, se desarrolló un plan de acción en el que se contempló dictar talleres de gestión de proyectos, habilidades básicas de supervisión, comunicación efectiva, atención al cliente, y sobre la herramienta del Valor Ganado y la reestructuración de los departamentos relacionados a planificación, control de gestión y administración de contratos.

Una vez efectuada la reestructuración organizacional, se estableció como objetivo el controlar con la herramienta del Valor Ganado todos los proyectos que lleva la organización, así como la definición de los indicadores claves de desempeño que la Dirección de la empresa requiere para la toma de decisiones estratégicas basadas en el resultado de los proyectos.

Resultados

En cuanto a la estructura organizacional, luego de un análisis de las competencias de las personas que conformaban los departamentos involucrados en la planificación, control de gestión y administración de contratos, de decidió efectuar movimientos verticales y horizontales en la estructura.

En este sentido se creó la Gerencia Corporativa de Control de Gestión, la cual tiene a su cargo la Gerencia de Planificación y Administración de Contratos, y el área de Control de Documentos.  También se reforzó a las UEN con un Estimador de Costos.

La nueva estructura de Planificación y Administración de Contratos entró en vigor en el mes de marzo de 2016 y para el mes de junio de 2016, se comenzaron a generar los primeros reportes de gestión, con la premisa de que se controlarían 19 de los 34 proyectos que estaban ejecutándose en la empresa para el momento (56%).

Figura 1. Relación de proyectos bajo control del Departamento de Planificación y Administración de Contratos utilizando la herramienta del Valor Ganado
Figura 1. Relación de proyectos bajo control del Departamento de Planificación y Administración de Contratos utilizando la herramienta del Valor Ganado

Al analizar el gráfico representado en la Figura  1 se observa que ya para el segundo semestre del 2016, se logró mantener bajo control el 100% de los proyectos llevados por la empresa.  Sin embargo, para el corte del segundo semestre del 2017, 4 de los 23 proyectos que se encontraban en ejecución no estaban en control y para el corte del primer semestre del 2018, 2 de los 13 proyectos que se encuentran en ejecución no están controlados para la fecha del corte.

Lo anterior se debe, entre otras cosas, a nuevos ingresos, expansión de las operaciones de la empresa fuera del territorio nacional y no se tienen consolidados todos los procesos en algunas de las sedes ubicadas fuera del territorio nacional.

Cabe destacar que al final todos los proyectos entran en control, aún cuando para algunos casos la obtención de los datos en los arranques es cuesta arriba.

Al entrar en vigor el control de los proyectos por parte de la Gerencia de Planificación y Administración de Contratos, se estableció una reunión mensual en la que esa Gerencia entrega a los jefes de las UEN, en presencia de los Gerentes de Proyecto, el resultado de la herramienta del Valor Ganado y los indicadores claves de desempeño de cada proyecto, y luego un consolidado por UEN.

En cuanto al adiestramiento, desde el primer trimestre del 2014 al cuarto trimestre del año 2017 se dictaron capacitaciones en las áreas relacionadas a la comunicación efectiva y a temas de gestión de proyecto y herramientas como el Valor Ganado.  De la Tabla 1 se desprende que en 36 meses se impartieron 5.942 HH de adiestramiento.

Tabla 1. Relación de talleres de capacitación y Horas Hombre invertidas desde el tercer trimestre de 2014 hasta el tercer trimestre de 2017.
Tabla 1. Relación de talleres de capacitación y Horas Hombre invertidas desde el tercer trimestre de 2014 hasta el tercer trimestre de 2017.

Respecto al SIG, como complemento del cambio realizado a la estructura organizacional y como resultado de los talleres de Gestión de Proyectos, surgió la necesidad de elaborar un Manual de Gestión de Proyectos, el cual tiene como propósito establecer los lineamientos que deben seguir los Gerentes de Proyecto, el equipo del proyecto y los integrantes de los departamentos de apoyo, con la finalidad de planear, coordinar, diseñar promover y ejecutar estrategias durante el ciclo de vida del proyecto que permitan su consecución exitosa, con la máxima calidad y optimizando los recursos disponibles. Dicho manual comprende las actividades relacionadas a la gestión de proyectos y a los roles que deben cumplir los Gerentes de Proyecto, el equipo del proyecto y los integrantes de los departamentos de apoyo.

Figura 2. Relación de la percepción que tiene el equipo de Planificación y Administración de Contratos respecto a la actitud de los Gerentes de Proyecto sobre la aplicación de la herramienta del Valor Ganado para el control de los proyectos.
Figura 2. Relación de la percepción que tiene el equipo de Planificación y Administración de Contratos respecto a la actitud de los Gerentes de Proyecto sobre la aplicación de la herramienta del Valor Ganado para el control de los proyectos.

En la Figura  2 se muestra el resultado de la consulta efectuada a los integrantes del equipo de Planificación y Administración de Contratos sobre su percepción respecto a la actitud de los Gerentes de Proyecto hacia  la aplicación de la herramienta del Valor Ganado para el control de los proyectos, en junio de 2016 el 39% de los gerentes de proyectos estaban ganados a la aplicación de la herramienta, y ya para junio de 2018 el porcentaje de gerentes ganados a la herramienta subió al 70%.

El aumento de gerentes de proyecto ganados al uso de la herramienta del Valor Ganado se debe, unos a la convicción por el resultado y la oportunidad de la información generada a través de los indicadores clave de desempeño, y otros por la presión ejercida por la alta gerencia de la empresa al exigir resultados basados en los indicadores de desempeño.

Como parte de la metodología aplicada en la capacitación sobre Gestión de Proyectos, en el mes de enero de 2017 se aplicó una encuesta de diagnóstico y seguimiento, se determinó lo siguiente:

En relación a si los encuestados eran capaces de identificar los Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos, se el resultado obtenido se observó que antes de la ejecución del taller, solo el 25,7% de los encuestados conocía o estaba en la capacidad de identificar los Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos; para el mes de enero de 2017 el 90,3% de los encuestados demostró estar en capacidad de identificarlos, lo cual representa un incremento del 64,6% (Figura  3):

Identificación de los Grupos de PRocesos dela Gestión de Proyectos antes y después del Taller de Gestión de Proyectos.
Identificación de los Grupos de PRocesos dela Gestión de Proyectos antes y después del Taller de Gestión de Proyectos.

En relación a que si los encuestados conocen o puede identificar las Áreas del Conocimiento de la Gestión de Proyectos se observó que antes de la ejecución del taller, solo el 14,3% de los encuestados conocía o estaba en la capacidad de identificar las Áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; para el mes de enero de 2017 el 87,1% de los encuestados demostró estar en capacidad de identificarlas, lo cual representa un incremento del 72,8% (Figura  4).

Figura 4.  Identificación de las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos antes y después del Taller de Gestión de Proyectos.
Figura 4. Identificación de las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos antes y después del Taller de Gestión de Proyectos.

En relación a que si los encuestados conocen la metodología establecida para la Gestión de Proyectos establecida en el Sistema Integrado de Gestión, se observó que antes de la ejecución del taller, solo el 12,9%% de los encuestados conocía la metodología establecida para la Gestión de Proyectos establecida en el Sistema Integrado de Gestión de Incostas; para el mes de enero de 2017 el 64,5% de los encuestados manifestó conocerla, lo cual representa un incremento del 51,6% (Figura  5).

Conocimiento de las metodología de gestión de proyectos establecida en el Sistema Integrado de Gestión antes y después del Taller de Gestión de Proyectos.
Conocimiento de las metodología de gestión de proyectos establecida en el Sistema Integrado de Gestión antes y después del Taller de Gestión de Proyectos.

En la encuesta de diagnóstico se le pidió a los consultados que indicaran qué aspectos relacionados a la gestión de proyectos deben ser reforzados en la empresa.

Por ser una pregunta abierta, las respuestas obtenidas fueron tabuladas por áreas comunes, pudiéndose identificar las siguientes: Riesgos, Administración de Contratos, Comunicaciones, Gestión de Proyectos, Planificación y Control de Gestión, Funciones en los cargos y roles desempeñados dentro de la empresa, Sistema Integrado de Gestión de Incostas, lo cual está representado en la Figura  6.

Llama la atención que la frecuencia mayor se obtuvo en el área de planificación y control de gestión de proyectos.

Figura 6. Aspectos a ser reforzados, relacionados a la gestión de proyectos, con la opinión plasmada en las encuestas de dianóstico y seguimiento a los Talleres de Gestión de Proyectos.
Figura 6. Aspectos a ser reforzados, relacionados a la gestión de proyectos, con la opinión plasmada en las encuestas de dianóstico y seguimiento a los Talleres de Gestión de Proyectos.

Aplicación de la herramienta del Valor Ganado

A continuación, se presentan los resultados dos proyectos.  Los nombres de los clientes y de los proyectos han sido omitidos por restricciones de confidencialidad de la empresa, sin embargo, los datos presentados son reales y no fueron manipulados para el presente documento.

Proyecto1.png

Del resumen ejecutivo presentado al Gerente de Proyecto y al jefe de la UEN de adscripción se desprende el siguiente análisis:

  1. Los índices de desempeño reflejan que el proyecto se encuentra ligeramente retrasado en el tiempo con un valor de SPI de 0,99, que representa una variación de SV de USD -2.289,08, y por debajo del presupuesto con un valor de CPI de 1,50 con una variación de CV de USD 87.105,5.
  2. Aún cuando el proyecto tuvo algunas desviaciones en tiempo durante su ejecución y se di una disminución del alcance de una partida, que generó una desviación del -2,90% y que las 9 primeras semanas los costos estuvieron por encima de lo planificado, el Gerente del Proyecto tomó decisiones oportunas (fast tracking) para el control de los costos y se logró controlar e incluso disminuir los gastos de tal manera que la rentabilidad del proyecto fue superior a la esperada.

Proyecto2.png Del resumen ejecutivo presentado al Gerente de Proyecto y al jefe de la UEN de adscripción se desprende el siguiente análisis:

  1. Los índices de desempeño reflejan que el proyecto se encuentra retrasado en el tiempo con un valor de SPI de 0,32 representado en una variación de SV de MMBs -195,22, y por debajo del presupuesto con un valor CPI de 1,34 con una variación de CV de MMBs 23,07. El proyecto presentó una rentabilidad negativa.
  2. El tiempo transcurrido entre la entrega de la oferta y el inicio de los trabajos generó un fuerte incremento en el costo de algunas partidas, producto del efecto de la acelerada inflación sobre los precios de los servicios subcontratados, resultando en una proyección de rentabilidad negativa.
  3. La empresa decidió dar inicio a los trabajos y ejecutar la primera fase del proyecto, confiando en que la solicitud de activación de la Cláusula de Equilibrio Económico establecida en el contrato, tuviera resultados favorables para la ejecución del proyecto.
  4. En paralelo, la empresa continuó con los trabajos de oficina, entregándole al cliente los productos asociados a las partidas ejecutadas. En respuesta a la solicitud de Equilibrio Económico, el cliente propuso un mecanismo alternativo por comprobación directa para el pago del incremento de los costos. Una vez recabada la documentación requerida por este mecanismo, el pago correspondiente se materializó 11 meses después.

Conclusiones

Implementar la herramienta del Valor Ganado en una organización compleja precisó un cambio organizacional en los procesos medulares de la empresa, lo que ocasionó un impacto positivo para la gestión de los proyectos.  El patrocinio de parte de uno de los Directores – Accionistas fue importante para romper la inercia organizacional y lograr el cambio.  Los cambios organizacionales son necesarios, pero una Dirección comprometida es indispensable.

La aplicación oportuna de la herramienta del Valor Ganado proporciona información necesaria para la toma de decisiones tácticas y estratégicas.  Seamos agentes del cambio, porque si no tendremos conocimiento, pero con la información en manos equivocadas.

La capacitación en temas de habilidades básicas de supervisión y de comunicación eficaz influyó positivamente en la mejora del flujo de información entre los interesados claves de los proyecto.  Es necesario crear conocimiento en base a capacitación y comunicación efectiva.

El diagnóstico y el plan de acción implantado conllevó a la reestructuración organizacional con simples movimientos verticales y horizontales, lo cual es uno de los factores que coadyuvaron en el logro del control de la gestión de los proyectos.  La implementación de la herramienta del Valor Ganado fue el génesis de un cambio dentro de la organización.

Al verse los resultados positivos del control de la gestión a través del uso del Valor Ganado, aumentó en 30% la cantidad de Gerentes de Proyecto favorables al uso de la herramienta.  A mejores resultados la herramienta se afianza en la gestión.

Ganamos valor si somos capaces de implementar el Valor Ganado.

Bibliografía

Ingeniería de Consulta Incostas, S.A. (2014). Procedimiento Planificación y Control del Proyecto (I-  SIG-PC-G-01-P).  Caracas.

Ingeniería de Consultas Incostas, S.A. (2017). Manual de Gestión de Proyectos.  Caracas.

Ingeniería de Consultas Incostas, S.A. (2018). Ingeniería de Consultas Incostas.  Recuperado en octubre de 2018, de http://www.incostas.com

Pérez Aguirre, A. (2017). Análisis de los resultados de las encuestas diagnóstico y seguimiento al taller de gestión de proyectos impartido e Incostas en el cuarto trimestre de 2016.  Caracas.

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).  Newtown Square, Pensilvania.   EEUU.

Autor: Antonio Pérez Aguirre

Después de mas de dos décadas como marino de guerra, formado como oceanógrafo y en planificación estratégica, decidí colgar el uniforme y afrontar nuevos retos, fue cuando me encontré en una gran encrucijada, no sabía como afrontar el mundo de la empresa privada. En esta ola de nuevos cambios, me tropecé con el fascinante mundo Gerencia de Proyectos y de la fotografía. La que me ha ayudado a entender que en la vida existen diferentes puntos de vista, el ejercicio de ver a través del visor de la cámara le ha dado un nuevo sentido a mi vida personal y profesional.

3 comentarios en “Valor Ganado: El desafío de su implementación”

  1. No Sergio, aunque es recomendable actualizar el procedimiento de Planificación y Control, no es la prioridad en estos momentos. El procedimiento establece que se deben controlar el avance físico y financiero de los proyectos, eso más el presupuesto del proyecto generan la curva del valor ganado. Nuestro procedimiento de planificación y control, aunque es mejorable, es el que menos detalles tiene en el SIG.Hay aspectos más prioritarios, desde mi punto de vista, que deben ser atacados de primero en el sistema de gestión de la calidad. Saludos y gracias por el comentario.

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