Sobrevivir con conciencia

Hace unos meses un amigo mío me pidió una asesoría en torno al desempeño de su empresa familiar que tiene ya varias décadas de fundada, y luego de una larga conversación y de revisar los indicadores de gestión, el diagnóstico fue simple, el problema está en el proceso de toma de decisiones estratégicas al más alto nivel de la organización y el consejo fue que o cambias la forma de tomar decisiones, o cambias a los tomadores de decisiones. 

Hace poco me lo volví a conseguir, y haciéndole seguimiento a la conversación anterior me pude percatar que no había hecho ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario; es decir, se siguen tomando las decisiones como siempre lo han hecho en su empresa, y han empoderado a los tomadores de decisiones que tienen un record cuestionable.

Al indagar un poco mas sobre el asunto, me percaté que la situación era más compleja aún.  Debido a las circunstancias particulares de la empresa de mi amigo, de la situación sociopolítica del país, y aunado a la debacle económica mundial a causa del COVID19, hubo una reducción de personal y particularmente el área encargada del control de gestión y análisis de los indicadores clave de los proyectos y de la organización, desapareció de facto; justificado entre otros aspectos porque el departamento no era totalmente fiable y los resultados no justificaban su costo (¿?).

¿Qué no era totalmente fiable la forma que se llevaban los indicadores de gestión? Es probable, pero al menos lograba determinar ciertos indicadores que mal que bien señalaban el camino andado y por recorrer.

¿Qué podía mejorarse la forma de llevar los indicadores de gestión? No me cabe la menor duda que si.  Hay una vieja conseja en el área de la calidad que dice que todo lo que se mide es sujeto a mejoras.  ¿Y qué pasa si no de mide?

¿Se justifica la pérdida de facto de esa área funcional? Creo que ha sido uno de los errores más importantes que se ha cometido en su empresa en los últimos tiempos.

A pesar de la reducción de personal, se ha mantenido el organigrama funcional, y las responsabilidades de las personas encargadas de diferentes áreas que ya no se encuentran en la organización no han sido formalmente transferidas, lo cual ha generado confusión y caos.  Se le recomendó que hiciera una optimización del organigrama y una redistribución de responsabilidades, con la premisa de que a medida que las circunstancias de la empresa y del país fuesen cambiando, en la misma medida se deberá ir adaptando la organización.

Comandar a muchos es lo mismo que comandar a pocos; todo es cuestión de organización

Sun Tzu (El Arte de la Guerra)

Retomamos el tema de la Dirección Estratégica de la empresa.  Lo que él considera como estrategia no es más que una lista de deseos que en algunos casos pudieran verse como objetivos.  Una lista de objetivos que no están casados a una Visión, Misión, Valores y Lineamientos estratégicos, están muy alejados de un Plan Estratégico.

Para lograr el direccionamiento estratégico es necesario efectuar un análisis honesto y sincero del entorno interno y externo, de manera tal que se pueda definir dónde está la organización, lo que es muy diferente a creer en dónde está; y se debe determinar a dónde se quiere llegar (Visión).  Sí no se logra esto, el resultado sería tomar cualquier camino sin un rumbo fijo, pero eso si, a alta velocidad, y con la alarma de aproximación a tierra sonando hasta mas no poder.

Alicia – Me dirías por favor, ¿Cuál es el mejor camino para salir de aquí́?

El Gato – Eso depende de a donde quieres llegar

Lewis Carrol (Alicia en el País de las Maravillas)

No tengo dudas que la empresa ha sido exitosa desde su creación, la duda mía es si podrá seguir siéndolo.  Estamos ya en los albores de la tercera década del siglo XXI y aún sigue gestionando proyectos, en el mejor de los casos, como se hacía en la última década del siglo XX.

Parafraseando a Alvin Toffler, está en la resaca entre la Ola Industrial (Segunda Ola) y la Ola de la Información (Tercera Ola), y ni siquiera está vislumbrando la Cuarta Ola que es la de la Revolución de la Riqueza; y cuando me refiero a riqueza no es solamente estar boyante financieramente, también me refiero al crecimiento personal y profesional, a la generación de conocimiento y preparación de la generación de relevo.

Le insisto a mi amigo, todo pasa por generar una estrategia, que a estas alturas es muy simple: Sobrevivir, pero sobrevivir con conciencia, no tirando pancadas de ahogado.

Lo anterior incluye, aparte de la simplificación de la plantilla de la empresa, la forma de trabajar en remoto, y por supuesto la unificación de criterios en la gestión de proyectos basados en las buenas prácticas y las lecciones aprendidas.

En las empresas consultoras como a la que me refiero, la gestión de proyectos comienza indefectiblemente en la elaboración del caso de negocio, y en este caso en particular es la elaboración de la oferta. Y parafraseando una de las reflexiones iniciales de este escrito: O se cambia la forma de hacer las ofertas o se cambia a quienes hacen las ofertas (mutatis mutandis).

No se debe ofertar bajo falsas premisas, o peor aún, sin establecer premisa alguna, apuntando sólo a lograr el contrato, que es importante; pero se debe procurar ganar el contrato, garantizar la calidad y la factibilidad técnica de lo que se le propone al cliente, y así lograr su satisfacción, y, por último, pero no menos importante, generar dividendos a la empresa, o en el peor de los casos quedar tablas y seguir sobreviviendo.